曾站在聚光灯下的张勇,自开年后,第二次让众人将目光聚焦在他的身上。
上一次人们如此关注,还是2月21日海底捞爆出了净亏损达45亿元的盈利预警通告的时候。
人们发现亏损的主要原因,正是海底捞疫情之下的逆势扩张。仅这一个政策的误判,就让海底捞一次性损失了近39亿元。
而做出这一政策的人,正是海底捞的创始人,张勇。这个曾带领海底捞走上神坛的人,似乎也正把品牌拉下神坛。张勇曾在内部对扩张战略做反思:“2020年6月我进一步作出扩店的计划,现在看确实是盲目自信。”盲目自信的苦果,张勇只能自己吞下去。于是,跌落神坛之前,张勇干脆直接选择主动跳下来。3月1日海底捞深夜公布人事变动:杨利娟调任CEO,并任命两位80后高管。李瑜出任海底捞中国大陆地区首席运营官,王金平出任港澳台及海外地区首席运营官,原CEO张勇继续担任董事会主席及执行董事。曾在海底捞任职超27年,带领海底捞走出四川、走向全国市场的关键人物—杨利娟,成为新的品牌掌控人。在海底捞走上神坛的道路上,几乎处处都是张勇的“大哥”文化印记。1995年,17岁的杨利娟到海底捞做服务员,那时候她每个月的大部分薪酬都用来还哥哥的债务,留给自己的只有10块钱,堪称90年代“樊胜美”。不久后的一个年关,在妈妈临时找她借800块应急的时候,身无分文的杨利娟哭了。毫无悬念的,“大哥”张勇撑起了这段英雄救美的名场面。得知杨利娟处境的张勇先从公司账上支了800块给她应急,而后又在年底付给杨利娟一笔奖金,并借会计之口告诉她——“张大哥说了,你家还债的800块由公司出了。”从此,杨利娟就把海底捞当成了家,甚至可以做出“为了保卫店面单挑闹事顾客”这类奋不顾身的壮举。更是海底捞推行“连住利益,锁住管理”制度的负责人。
待到海底捞上市时,一路从基层打拼到股东位的杨利娟身家达到30亿,被外界称为“史上最牛服务员”。在这个仿佛现代版本的梁山好汉故事里,我们看到了“大哥文化”的本质,家长式的关心、包容和忠诚的追随。这种文化与现今的西方标准式管理文化显然不同,它更具有人情味,粘性更高,也更容易留住员工。正是这种“大哥”式的文化,让海底捞基层以上员工的流失率不足10%,而行业的平均流失率一度逼近40%。就连海底捞那套独特的“师徒制”管理制度,也是从“大哥”文化延伸而来。在海底捞,一名普通店员在海底捞升级为店长的平均年限4年。你只要走进海底捞,从基层员工到储备干部,从制度制定到实操案例,甚至连如何使用微信淘宝这种细节,海底捞都会分派“师傅”给你手把手的教。不止如此,海底捞还深谙“师徒制”的要旨,规定店长除了能在自己店里获得业绩提成外,还能在其“徒弟”、“徒孙”的门店中获得更高比例的业绩提成。以这种类似“安利模式”的制度设计,无疑平衡了员工之间以及员工与企业之间的利益关系。这种颇有江湖气息的“大哥”制度,在将海底捞带上神坛的同时,也让张勇的个人名誉走上巅峰。人们都喜欢看江湖草莽逆袭的成功故事,张勇的贫苦出生和大哥式管理制度以及海底捞的成功,恰恰为这个故事提供了一个样板。一时间,餐饮火锅“大哥”张勇飞速崛起。伴随着《海底捞你学不会》一书的发行,餐饮界一时间“大哥”文化盛行。就连奉行“狼文化”的华为都慕名邀请张勇开设如何体贴员工的讲座。然而,“大哥”的草莽特性,注定它只能适用于团队不大、组织相对简单的企业当中。当海底捞走上快速增长阶段,两年多的时间就增长到千余家门店2万人的团队,平均每天就要开一家新店时,这种需要高度磨合和言传身教式的“大哥”文化制度,就显得有点不合时宜了。为此,2021年海底捞直接宣布组织架构“去扁平化”,回归“大小区管理”制度,希望以这种现代化更精细化的运营,来取代“大哥”温情式管理制度的粗陋。而张勇2020年下半年在品牌战略上的失误,不过是张勇为“大哥”文化落幕敲下的一记重锤。今年才52岁的张勇选择退出,在外界看来颇为意外。但在海底捞的内部人士看来,这属于公司正常的新老交接。“我最烦别人一见我,就向我请教海底捞的管理之道。”张勇曾对媒体表示。如果上天让张勇再选择一次,如果有别的挣钱门道,张勇说他肯定不干餐饮,太累。据透露,此前公司的决策与实际执行更多由张勇总负责,这次人事调整主要是为了实现董事会与CEO的职权分离。调整后,决策层与实际运营层面将实现权责分离。未来公司运营端将形成以杨总为中心,李、王通力协作的格局。其实,在疫情反复之下,奈雪的茶、海伦司等上市餐饮品牌也纷纷呈报亏损,海底捞因亏损而换将的故事,这个“主动所为”是想做得更彻底些。“大哥”落幕,海底捞又将走向何方?疫情之下,未来餐饮又将怎样?这一系列问题,都需要我们慢慢去摸索,去解答。2022年来了,90后早已过了而立之年,00后都已经22岁了,年轻人的阵营日益庞大。可以佐证的是,无论是美团点评还是尼尔森的数据,都说明了年轻人越来越成为餐饮消费的主力军。拥抱年轻人,成为了餐饮品牌必须做的一件事。要做到这一切,营销手段只是锦上添花。真正要打动年轻人,就要求真正了解年轻人的消费逻辑,打造契合他们审美的产品,传递他们认同的品牌价值观,这样才能引发他们的共鸣,挖掘他们的消费势能。只有年轻人才懂年轻人。餐饮品牌年轻化已经成为大势所趋,海底捞深刻明白这个道理。
从2020年的“海底捞接班人”选拔,到2021年8月新增七位年轻执行董事,再到此次的80后COO的上位,都是海底捞在管理团队年轻化上的不断尝试。除首席运营官杨利娟已经43岁外;另外两位COO李瑜和王金平都分别只有36岁和38岁,管理上正当年轻。作为“80后”新一代力量的代表,他们的新起无疑是海底捞拥抱年轻人计划的重要一步。李瑜2007年11月加入海底捞,先后担任多个地区的门店经理,曾于2015年带领26人在台湾地区开出了第一家海底捞。截至目前,作为大区经理的李瑜,管理门店的范围已涵括韩国、日本、泰国等市场。乐天派的李瑜在自己履历里是这样写的:“2007年加入公司,端过盘子,收过桌子,看过台子,捣过乱子,捅过娄子……一路磕磕碰碰,也还算得上有胆识、讲义气。”王金平2008年1月加入海底捞的,此前担任过门店经理、大区经理,分管新加坡、马来西亚、澳洲及新西兰等市场,而他在海底捞的第一个岗位其实是传菜员。值得注意的是,王金平是海底捞走向国际化的先行者——第一家海外门店的店经理,至今已有十年的海外市场经验。作为第一个吃螃蟹的人,王金平曾这么形容自己的开拓之旅:“你在中国的时候,不用管供应链,不用管财务,不用管采购,其他部门对你支持,你只要开好店,按照流程操作就可以了。我到了国外,每个东西要亲自去买,没有货我要亲自去搬。没有员工我自己要找。那时候很艰难啊。”
作为“80后”新一代力量的代表,协助首席执行官杨利娟提升集团不同地区的运营效率,加强对公司管理及执行的监督和实施。
此次海底捞人事变动,也被视为去年开始海底捞内部调整的后续之举,也已初具效应。公告显示,自“啄木鸟计划”实施以来,公司内部管理和运营明显改善。光大证券研报显示,海底捞2022年1月份翻台率环比2021年12月有所上升,达到2021年同期的106%。
消费数据也显示,2022年以来,海底捞的消费热度便高居不下,仅元旦、春节小长假,在中国大陆地区吸引客流超过1300多万人次。
海底捞意识到,它的基本盘不是不断增加的门店数量,而是过去一直引以为傲的翻台率。设立错了目标,就是在动摇自己的基本盘。
当年北京大学光华管理学院访问教授黄铁鹰问张勇的话犹在耳边:“这年头很多人就想圈钱,你为什么不要?”张勇坦白地告诉他,“如果用了投资银行的钱,就要按人家的计划开店。可是我觉得生意跟人一样,该干活就要干活,该吃饭就要吃饭,该睡觉就睡觉。不是每年你想开几个店就能开几个店的。”
道理都懂,但在决策中,怎么做减法比如何做加法更难,如何“退”也比如何“进”更难。
很显然,海底捞正走上这样一条路:抛弃“大哥”老文化,迎接年轻新组织文化。这种年轻的新组织文化,到底是什么呢?目前还没有人可以明确定义,谁也无法知道。唯一能够肯定的是,它将更年轻、更现代、更适合如今正在寻求内部调整、走向更高质量发展道路的海底捞品牌,未来也将带来更多发展的可能性。28年前,当年轻的张勇与他的合伙人创立第一家海底捞时,大概从未想到有一天能敲钟上市。海底捞上市后,当意气风发的张勇站在世界的舞台之上挥斥方遒时,大概也没料到不过短短四年后,他就要亲手将“指控捧”交接到别人的手中。时代变幻无常,“老将”落幕,“新兵”涌起,张勇的离开,是海底捞品牌元老辈的逐渐落幕,也是海底捞年轻一代掌权的开启。其实,年轻化包括外部的品牌年轻化和内部的管理组织年轻化,这都只是海底捞的一个新起点。而随着时代的发展,更年轻的海底捞品牌是否能够走出一条与“张勇大哥时代”不同的道路?能否更好的应对竞争激烈、客群年轻个性的火锅市场?谁也无法知道。